Aprenda a desarrollar futuros lideres

FECHA: febrero 05, 2026

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En el competitivo mercado actual, demostrar una inversión seria en empleados talentosos es fundamental para la contratación y retención de los empleados más críticos de una organización. Si bien puede parecer una maniobra rutinaria de gestión de recursos humanos, crear y mantener una escalera de sucesión es tanto un arte como una ciencia, y es una parte esencial de las estrategias de talento organizacional y del éxito y crecimiento a largo plazo. 

La valoración de las prioridades establecidas de la empresa frente al desempeño laboral sostenido es tan importante como determinar la probabilidad de que una ambiciosa promesa se quede frente a un veterano que formalmente está en la vía rápida. 

Reconociendo la noción de que la mayoría de los empleados de alto rendimiento no necesariamente tienen un alto potencial , la gestión de personal es todo menos intuitiva. Los investigadores y los ejecutivos del sector tienden a coincidir con la perspectiva de que las discusiones sobre gestión del talento a menudo se adelantan a sí mismas, y primero debe determinarse una pregunta subyacente: ¿Cómo deberían las organizaciones seleccionar a los mejores líderes para invertir en su cartera de líderes?

La planificación de la sucesión del liderazgo, también conocida como la creación de una cartera de líderes , es una práctica deliberada de selección de personal para gestionar y desarrollar con el fin de ocupar futuros puestos de liderazgo críticos. 

Evaluar los roles esenciales de una organización, así como las competencias y capacidades necesarias para desempeñarlos, permite la creación de una cartera de futuros líderes. Kellie Teal-Guess, vicepresidenta ejecutiva y directora de Recursos Humanos de Rackspace Technology, señaló que es importante recordar que «los planes de sucesión no son una vía de acceso a ascensos». Más bien, son el inicio de procesos a largo plazo que integran oportunidades de aprendizaje, desarrollo y crecimiento para que los empleados crezcan y demuestren su potencial.

Los estudios indican que, para que un plan de sucesión funcione, es esencial contar con una visión y un proceso claros para desarrollar las competencias de futuros líderes de alto rendimiento. Estos planes desarrollan habilidades que contribuyen al éxito organizacional futuro, «idealmente al brindar oportunidades para asumir roles en diferentes disciplinas, tamaños de equipo y subculturas para desarrollar y cultivar nuevas competencias», explicó Jeri Herman, exdirectora de personal y actual coach de liderazgo. Esfuerzos coordinados como estos requieren la total implicación de la empresa en este proceso laborioso y que requiere mucho tiempo.

Si bien muchas organizaciones reconocen la necesidad de identificar y desarrollar a quienes guiarán la organización del futuro, solo el 35 por ciento tiene planes formales para identificar puestos y habilidades organizacionales críticos para desarrollar futuros líderes. 

Las investigaciones han concluido que, tras obtener ascensos, al menos el 74 % de los líderes indican que no se sentían preparados para las responsabilidades que habían asumido. Los estudios también indican que es fundamental comprender claramente la gestión del talento, los futuros líderes de alto rendimiento y cómo desarrollar y fortalecer las habilidades de los candidatos identificados para garantizar su retención y contribuir al éxito futuro de la organización. Se requieren esfuerzos deliberados para cultivar no solo un grupo de talentos de alto potencial, sino también para desarrollar específicamente a las personas que liderarán la empresa.

Para establecer una cartera de líderes es fundamental la selección y el desarrollo de los empleados para futuros puestos. En lugar de una mentalidad de identificación única y designación de "la persona ideal para este puesto en este momento", los verdaderos planes de sucesión garantizan una estrategia para los líderes organizacionales que muestran potencial para más. 

A menudo, en los puestos más altos, esto incluye un conjunto de habilidades más amplio que el que se podría haber requerido para puestos especializados anteriores, como la transición de un especialista a un nivel estratégicamente operativo de la organización.

¿Qué empleados deberían seleccionarse para las líneas de liderazgo? Esto suele manifestarse de diversas maneras, como mediante métodos definidos, selección individual, equipos de mentoría, etc.

Uno de los métodos más utilizados para identificar la cartera de talentos de liderazgo utiliza un modelo de " 9 casillas " para evaluar el talento. El modelo de "9 casillas" connota tanto el modelo como la práctica de evaluar el potencial y el desempeño. Mientras que un eje casi siempre se relaciona con el desempeño laboral, el otro tendrá una definición más cualitativa, como la "promoción de valores" o el "potencial organizacional".

Al utilizar el enfoque de 9 casillas, «el rendimiento (elementos cuantitativos como las calificaciones promedio de las evaluaciones de desempeño, las cifras de ventas y las cifras de retención) es la ciencia, el potencial es el arte», afirmó Herman. El enfoque de 9 casillas «identifica competencias que no dependen del tema ni del trabajo realizado, sino de lo que se necesita ver y valorar entre los líderes. Una vez documentado, se puede evaluar de forma consistente». Además, Marc Effron, presidente de Talent Strategy Group, plantea que las definiciones de cada casilla no son permanentes, sino que los enfoques de este método «anticipan lo que una organización necesitará más allá de un momento específico e incluyen habilidades y competencias que se adaptan a una estrategia de futuro».

Las empresas que utilizan herramientas como la casilla 9 suelen invertir una cantidad significativa de tiempo, personal y recursos en este esfuerzo. Todos los niveles de la organización que participan en las evaluaciones de talento deben comparar a sus empleados con los criterios de liderazgo de toda la empresa, y su ubicación debe justificarse y defenderse. "Para alcanzar los bloques 7, 8 y 9, es necesario vislumbrar un potencial aún mayor. El hecho de tener un desempeño sólido a lo largo del tiempo no significa que, si el contexto o el puesto son diferentes, se tenga éxito en el futuro", afirmó Herman. Teal-Guess añadió: "Cualquier persona en estos bloques debe demostrar no solo un desempeño acorde con sus objetivos, sino también un desempeño que aporte valor al mercado o a los objetivos de crecimiento de la empresa".

Como resultado de este ejercicio, a las personas en las primeras posiciones se les ofrecerán oportunidades premium, capacitación y exposición; se les considera talentos cruciales para retener. Al mismo tiempo, quienes ocupen nuevos puestos también descenderán a medida que dominen nuevos desafíos. «Es una lista fungible», aclaró Teal-Guess.

El uso de la evaluación de 9 casillas para el talento es objeto de controversia. Una encuesta reciente de Gallup a directores de recursos humanos indicó que solo el 9 % de las organizaciones que utilizan este método lo consideran eficaz para establecer un plan de sucesión. Algunos sostienen que este método no se adapta a las prácticas laborales modernas, mientras que otras organizaciones no se alinean con este tipo de puesto ni con este proceso de ascenso. Además, requiere una evaluación exhaustiva de las competencias requeridas para evaluar a los altos ejecutivos, y que dicho proceso de evaluación sea iterativo y adaptable a lo largo del tiempo. Como cualquier otro método de evaluación, solo es valioso para diferenciar a los empleados si la propia organización comprende y aplica los requisitos de forma coherente. Si se va a utilizar un enfoque de 9 casillas, es necesario invertir en todo el proceso.

Existen otros métodos para identificar y promover líderes organizacionales. Algunas empresas utilizan una estrategia simple de escalafón profesional que permite a los gerentes ascender de un puesto a otro a lo largo de una trayectoria de liderazgo. Como proceso orientado al puesto , las personas ascenderán a puestos más avanzados, pero la preparación para el liderazgo puede no demostrarse ni cultivarse a lo largo del camino. En otras palabras, ascender en la escala profesional garantiza que haya alguien listo para ocupar un puesto; sin embargo, "ajustarse al puesto" es muy diferente a poseer los conocimientos, las habilidades y las competencias "idóneas para el puesto".

Desafortunadamente, también es común que muchas organizaciones carezcan de una estrategia de selección de personal. En muchos casos, a quienes se perciben como talentos destacados se les asignan roles y cargos selectos para persuadirlos a permanecer en la organización, incluso si no están preparados para los requisitos del puesto.

Independientemente de la herramienta específica utilizada para evaluar la preparación del talento, la pregunta sigue siendo: ¿cómo pueden las organizaciones seleccionar el talento adecuado para convertirse en potenciales futuros líderes?

El desempeño individual es uno de los primeros factores que generalmente se consideran al identificar líderes a desarrollar. En cuanto al desempeño observable, los empleados pueden evaluarse mediante la observación e interacción con el supervisor, o en conjunto con herramientas de evaluación como evaluaciones de desempeño, desempeño en proyectos clave u otras herramientas de evaluación basadas en datos. Sin embargo, para utilizar estas herramientas, es fundamental que las habilidades y capacidades evaluadas sean coherentes con aquellas identificadas como importantes para que los líderes de la empresa las adopten y pongan en práctica.

Effron sugiere que debe existir una "base de materia prima" al identificar líderes en los que invertir. "Debe haber una alta capacidad intelectual, una apertura para dar la bienvenida a nuevas ideas y cambios, y el equilibrio adecuado de impulso (alguien que quiera ganar pero que no incline la balanza con comportamientos poco éticos o extremadamente competitivos). Además de tener un conjunto de habilidades que se ajuste al conjunto único de desafíos de la empresa, Effron también enfatiza que los candidatos a la línea de liderazgo deben tener los factores de personalidad que se ajusten a la cultura; "el nivel adecuado de extroversión puede significar no ser demasiado audaz, pero capaz de llevarse bien con la gente". Finalmente, Herman agrega: "para ser un futuro líder, debe ser capaz de crear una visión y luego comunicarse de manera efectiva para inspirar a la gente. Estos son realmente el material de la línea de liderazgo".

Otro paso esencial en la selección de talento para el desarrollo de liderazgo es determinar qué tan bien se desempeña una persona o si es capaz de aprender a ser un líder que se alinee con la estrategia de crecimiento de la empresa. "La pregunta principal es: 

Una organización siempre necesitará especialistas para desarrollar capacidades en un área, pero los verdaderos líderes se adaptan y aprenden a ser actores clave, listos para servir a la empresa en cualquier rol que esta ocupe. "Todos quieren ser gerentes generales, pero", estipuló Teal-Guess, "esto requiere mentalidad y capacidad para adaptarse y crecer en función de lo que la empresa necesita".

Las habilidades técnicas y el conocimiento del sector deben combinarse con las capacidades más amplias de un líder y gerente general para tener éxito en puestos de liderazgo de mayor responsabilidad. Los estudios indican que incluso los puestos de liderazgo centrados en requisitos técnicos, como el sector financiero de una organización, requieren habilidades de liderazgo generalistas más amplias. Por lo tanto, los líderes que tendrán un impacto positivo en el logro de los objetivos de la empresa deben demostrar o mostrar un interés serio en adquirir capacidades y competencias de gestión general.

Aunque a muchas personas les gustaría tener más en su trabajo, no todos quieren dirigir una empresa. Incluso si un empleado está listo, debe querer un lugar en el plan de sucesión.

Antes de incorporar formalmente el talento a la cartera de líderes de la organización, es importante dialogar con sus altos potenciales. Además de aprender habilidades y competencias fuera de las áreas especializadas, convertirse en líder requiere asumir roles nuevos y exigentes. Estas oportunidades pueden requerir viajes o reubicaciones, o un cambio en las modalidades de trabajo remoto y presencial. "Lo que puede parecer atractivo para su empleado puede tener factores que lo compliquen: la generación sándwich, que cuida de sus hijos y de sus padres, dificulta la creación de carteras. Lo que al principio puede parecer emocionante puede no ser sostenible", señaló Herman.

Cuando se tiene un puesto en el pipeline, es importante entender que es un proceso a largo plazo. Habrá éxitos y reveses, no se tendrá éxito en todo. "Se te presentarán oportunidades de crecimiento y fracasarás en algunos de esos desafíos... necesitas ser resiliente, recuperarte y mantener un enfoque positivo para liderar tanto por el bien del trabajo como porque la gente te está observando", afirmó Effron. En resumen, añadió: "Tener un puesto en un pipeline no significa que te estén invirtiendo en oro. Puede que no funcione. Pero un verdadero candidato a un pipeline aprovechará la oportunidad y dirá: "¡Déjame ganar!".

Un último elemento a la hora de seleccionar el mejor talento en el que invertir es uno que debe estar definido antes de empezar. Toda organización debe contar con un plan de acción para maximizar el desarrollo y el uso del talento identificado... En resumen, ¿qué sigue?

Si va a identificar una cantera de líderes, debe informar a las personas de la lista. "Siempre dígaselo. Sea transparente. Sus mejores talentos deben saber cuál es su posición", postula Effron. Sin embargo, añadió, esta transparencia debe incluir las recompensas y los riesgos en juego. Por lo tanto, las conversaciones no deben ser promesas, sino incluir elementos como: "Cameron, creemos que puedes progresar rápidamente en esta empresa y has demostrado tu rendimiento con las capacidades A, B y C. Vemos que estas coinciden con nuestras necesidades X, Y y Z... queremos ver cómo puedes adaptarte y aportar más valor a la empresa".

Incluir a empleados altamente talentosos en programas de desarrollo de liderazgo , ya sea educación superior, mentoría directa, proyectos de alto perfil o tareas desafiantes, requiere una conversación significativa sobre el desarrollo y las oportunidades de cada individuo. Si bien algunos argumentan que saber que se está en la cima de la empresa puede animar a algunos empleados a dormirse en los laureles, tener claras las oportunidades, los parámetros de referencia y las expectativas debería aliviar esta preocupación. Además, con una designación de canal de talento, los empleados con alto potencial no deberían poder descansar en sus puestos, sino que se les exigirá, de inmediato, que demuestren su capacidad de aprendizaje, crecimiento y adaptación.

Si su organización no crece, no necesita una cantera de líderes. Los puestos actuales pueden reemplazarse con talento similar; las canteras de líderes ofrecen espacio para puestos de liderazgo que a menudo aún no se conocen. Retener a empleados altamente talentosos y exitosos es esencial para asegurar su cantera de líderes. Para desarrollar y retener el talento, toda organización debe brindar oportunidades a los líderes de todos los niveles para que desarrollen sus habilidades y experiencia.

“Lo que buscan las personas con alto potencial son experiencias de calidad que aporten un alto valor a su currículum”, compartió Effron. Si sabes que Alexander tiene oportunidades en otro lugar, estás compitiendo para brindarle una mayor oportunidad de crecimiento que él sabe que desea. “Si bien deberías pagar bien a tus empleados de alto nivel, otra empresa podría ofrecer un salario mayor. Lo que no puedes permitir es que te superen en una trayectoria de experiencia que necesitarán mantener para completar”. Las organizaciones deben ser proactivas y deliberadas en el desarrollo de sus líderes, brindando oportunidades para adquirir experiencia en nuevos puestos y siendo transparentes en cuanto al desarrollo. Involucrar a tus líderes actuales y futuros sobre las trayectorias profesionales y las habilidades esperadas, a la vez que les asignas tareas desafiantes, garantiza que tu talento forme parte del proceso de construcción de tu futuro equipo de liderazgo.

Herman agregó que las empresas deberían "establecer un estándar alto con altas expectativas y una óptica alta... los roles y objetivos para aquellos en el pipeline no deberían ser mediciones fáciles para el éxito". Las investigaciones han indicado que retener a futuros líderes talentosos puede depender de la provisión de oportunidades de crecimiento y una comprensión transparente del proceso de desarrollo y las expectativas de la organización. Una cultura organizacional que fomente esto, como brindar oportunidades como tomar roles interinos mientras se cubren los puestos o cuando las personas están en licencia de maternidad, roles para liderar diferentes departamentos, roles de gestión de proyectos durante las implementaciones de Enterprise Business Solution o rotaciones internacionales de dos años. "Los objetivos son eventualmente convertirse en gerentes generales competentes, pero a lo largo del camino los líderes podrán flexibilizar lo que hacen con comodidad y capacidad y ver cómo responden". Las oportunidades de crecimiento no son éxito garantizado; dependen del desempeño y pueden o no conducir a nuevos roles de liderazgo. Es por eso que se llama pipeline, no flecha.

Si bien el aprendizaje en el trabajo tiene sus ventajas, el proceso de desarrollo de liderazgo de toda organización debe incluir un plan de desarrollo de habilidades y apoyo. La capacitación basada en habilidades y el desarrollo experiencial, así como los programas formales y estructurados de desarrollo de liderazgo, permiten a los participantes desarrollar sus habilidades y comprometerse con los objetivos y necesidades estratégicos de la organización. El objetivo final de estos programas es que los empleados altamente cualificados adquieran la experiencia, las habilidades ampliadas y la perspectiva estratégica necesarias para asumir los roles que la organización ya ha identificado como esenciales.

La mentoría directa de futuros líderes es otra vía común y exitosa para el desarrollo del liderazgo. Los futuros líderes potenciales se identifican mediante habilidades, atributos y roles comunes, y otros líderes los mentorizan directamente para futuros roles. Los mentores pueden brindar apoyo y orientación para el desarrollo profesional en futuros puestos de liderazgo. Diversos estudios indican que una experiencia positiva de mentoría puede contribuir al éxito profesional y a un mayor rendimiento, ambos factores que probablemente contribuyan al crecimiento de la cartera de líderes y al éxito organizacional. Cuando es posible, asignar patrocinadores de la alta dirección que no estén en la línea directa de supervisión suele ser una forma de desarrollo muy bien recibida. "Contar con alguien en la dirección con quien hablar o recibir consejos no solo ayuda a desarrollar competencias, sino que también hace que las personas se sientan especiales", comentó Herman.

Independientemente de cómo su organización decida formar a los líderes del futuro, garantizar que forme parte de una cultura de crecimiento con programas y oportunidades estratégicos garantizará que cuente con las personas adecuadas con la experiencia adecuada cuando se les necesite para liderar. Contar con recursos para mejorar las competencias y desarrollar el talento es solo el principio. Un proceso de selección paciente y minucioso es crucial para identificar a las personas comprometidas con el liderazgo y que lo mantengan.